ERP把客户需求和企业内部的制造活动整合在一起你知道几个
2017/01/12 14:50:46
ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。"一个计划"是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时，调整处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性与可执行性。企业全体人员都以实现企业的经营战略目标作为基本的行为准则。 2）管理系统性。更多资讯参考移动办公
ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在"一个计划"下才能成为系统，条框分割各行其事的局面将被团队精神所取代 2）共享性。
ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息"透明度"保证数据的及时、准确和完整。
3）动态应变性。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力；为了做到这点，必须树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。
4）模拟预见性。
ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决"如果怎样－将会怎样"的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6）物流、资金流的统一。
ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。
5）ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。 这些特点表明了ERP是一个完整企业管理信息系统，能实现事前计划、事中控制的思想，并可以将设计、制造、销售、运输通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意等关键问题的实时分析能力，是实现制造企业整体效益的有效模式。
ERP实施成功的关键
ERP项目实施最关键的因素在于领导决心很大，组织保障有力。正如某企业总裁所说："如果没有ERP这样的系统，结果是什么呢？就像打仗没有地图一样，我们将耽误大量的时间，不能很好地得到经营的细节，经营工作会受到影响，很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮……"。2000年初，ERP工程被此公司列为"一号"工程，由总裁亲下军令状，副总裁亲任项目总监；平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长；平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会；由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均由相应部门的一把手、二把手负责，因而大大提高了整个项目的推进实施力度，而且对各种重大问题可以快速决策。另外一个因素就是在项目实施之前，项目组经过反复讨论，确定了明确的实施目标和实施范围，确保了项目朝着既定目标前进。
为了确保项目的成功，根据各公司的不同情况，可制定一些原则，先"僵化"后"优化"，速度优先，"僵化"是因为通常认为ERP的成功率不高，有很多种因素导致失败。比如过去传统意义上认为ERP是由实施IT部门的，更重要的是一个公司业务流程的重组（BRP）由很多的因素摻杂在一起，使得项目的推进难度很大。如果没完没了去谈，必然会导致该项目不能按原计划进行，更可怕的是可能会导致负面影响，致使项目搁浅。为了使项目组、管理层乃至全公司达成一致，当流程设计优化到一定程度时，就要推行上线，而后再继续调优，通?quot;僵化"→优化→固化→优化……。
ERP给企业带来了什么？
就定量的效益而言，由于企业的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同，会有很大出入，据国内外专家所做调查的结果表明：
１、 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。如降低库存资金占用(15%∽40%),提高库存资金周转次数(50%∽200%),降低库存盘点误差(控制在1%∽2%)。
２、 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少生产场地面积(10%∽30%),减少加班工时(10%∽50%)，减少短缺件(60%∽80%),提高生产率(5%∽15%)。
３、 按期交货，提高客户服务质量。一般按期交货履约率可达90%以上，接近100%。
４、 降低成本。如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本(7%∽12%),增加利润(5%∽10%)。
５、 ＭＲＰ-Ⅱ系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
有句话说：没完没了的ERP。的确如此，因为ERP真正起作用是与公司的流程、业务、管理的数据要相互配合，更重要是要公司的员工掌握这个系统，要把关键调优指标（KPI）达到调优的效果才会有价值。它的意义在于对任何企业来讲，做这么大的一个项目不是一个摆设，也不是一个结果，而是一种手段，它的目的是要促进整个企业的运营，提高效益。
我们以下列情况为例：
ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在"一个计划"下才能成为系统，条框分割各行其事的局面将被团队精神所取代 2）共享性。
ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息"透明度"保证数据的及时、准确和完整。
3）动态应变性。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力；为了做到这点，必须树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。
4）模拟预见性。
ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决"如果怎样－将会怎样"的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。 6）物流、资金流的统一。
ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。
5）ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。 这些特点表明了ERP是一个完整企业管理信息系统，能实现事前计划、事中控制的思想，并可以将设计、制造、销售、运输通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意等关键问题的实时分析能力，是实现制造企业整体效益的有效模式。
ERP实施成功的关键
ERP项目实施最关键的因素在于领导决心很大，组织保障有力。正如某企业总裁所说："如果没有ERP这样的系统，结果是什么呢？就像打仗没有地图一样，我们将耽误大量的时间，不能很好地得到经营的细节，经营工作会受到影响，很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮……"。2000年初，ERP工程被此公司列为"一号"工程，由总裁亲下军令状，副总裁亲任项目总监；平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任项目经理及各模块的组长；平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会；由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均由相应部门的一把手、二把手负责，因而大大提高了整个项目的推进实施力度，而且对各种重大问题可以快速决策。另外一个因素就是在项目实施之前，项目组经过反复讨论，确定了明确的实施目标和实施范围，确保了项目朝着既定目标前进。
为了确保项目的成功，根据各公司的不同情况，可制定一些原则，先"僵化"后"优化"，速度优先，"僵化"是因为通常认为ERP的成功率不高，有很多种因素导致失败。比如过去传统意义上认为ERP是由实施IT部门的，更重要的是一个公司业务流程的重组（BRP）由很多的因素摻杂在一起，使得项目的推进难度很大。如果没完没了去谈，必然会导致该项目不能按原计划进行，更可怕的是可能会导致负面影响，致使项目搁浅。为了使项目组、管理层乃至全公司达成一致，当流程设计优化到一定程度时，就要推行上线，而后再继续调优，通?quot;僵化"→优化→固化→优化……。
ERP给企业带来了什么？
就定量的效益而言，由于企业的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同，会有很大出入，据国内外专家所做调查的结果表明：
１、 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。如降低库存资金占用(15%∽40%),提高库存资金周转次数(50%∽200%),降低库存盘点误差(控制在1%∽2%)。
２、 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少生产场地面积(10%∽30%),减少加班工时(10%∽50%)，减少短缺件(60%∽80%),提高生产率(5%∽15%)。
３、 按期交货，提高客户服务质量。一般按期交货履约率可达90%以上，接近100%。
４、 降低成本。如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本(7%∽12%),增加利润(5%∽10%)。
５、 ＭＲＰ-Ⅱ系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
有句话说：没完没了的ERP。的确如此，因为ERP真正起作用是与公司的流程、业务、管理的数据要相互配合，更重要是要公司的员工掌握这个系统，要把关键调优指标（KPI）达到调优的效果才会有价值。它的意义在于对任何企业来讲，做这么大的一个项目不是一个摆设，也不是一个结果，而是一种手段，它的目的是要促进整个企业的运营，提高效益。
我们以下列情况为例：